‘Hãy trở thành bạn của nhau’: Đó có phải là một ý tưởng điên rồ khi Người đó là Nhân viên của bạn?

Một trong những lợi ích tốt nhất của việc trở thành chủ doanh nghiệp là có một sự kiểm soát hoàn toàn về người mà bạn thuê và người mà bạn cùng làm việc hàng ngày. Bạn có thể chọn những người có tài năng thực sự và bạn sẽ làm gì để tạo ra một môi trường lý tưởng, đạt năng suất và thoải mái nhất cho những nhiệm vụ hàng ngày của bạn.

Với tư cách là một ông chủ và là người lãnh đạo, bạn không phải là người có cùng cấp độ như những người bạn thuê. Nếu bạn thích họ một cách cá nhân, và hòa đồng với họ, bạn có thể sẽ dễ trở thành bạn với họ – nhưng đây có phải là một ý tưởng hay hay không? Hay là tình bạn ở nơi làm việc như vậy sẽ là một định mệnh về sự thất bại của một doanh nhân?

Lợi ích của tình bạn ở nơi làm việc

Có một số lợi ích đáng kể đi kèm với việc sở hữu một tình bạn thật sự tại nơi làm việc:

Giữ nhân viên: Các nghiên cứu cho thấy rằng việc thường xuyên có bạn bè tại nơi làm việc sẽ giúp giữ nhân viên ở lại công ty cao hơn. Một cuộc khảo sát cho thấy 30% công nhân Hoa Kỳ được khảo sát cho biết họ cảm thấy họ có “người bạn thân nhất” tại nơi làm việc, và 75% dự định ở lại công ty ít nhất một năm nữa, với hơn một nửa cảm thấy gần gũi với thương hiệu mà họ đang làm việc. Nếu bạn có nhiều tình bạn với nhân viên của mình, bạn có thể gặt hái được lợi ích này.

Giảm stress: Những mối quan hệ thân thiết với đồng nghiệp có tầm ảnh hưởng to lớn đến mức độ căng thẳng tại nơi làm việc. Khi bạn ở xung quanh những người bạn biết và làm quen, bạn sẽ cảm thấy thoải mái hơn khi thể hiện cảm xúc của mình, và bạn không cảm thấy bị áp lực hoặc cô lập nhiều khi khi làm sai điều gì.

Trung thực: Nếu nhân viên của bạn cảm thấy rằng họ là bạn của bạn chứ không phải là cấp dưới của bạn, họ có thể chia sẻ những lời chỉ trích và phản hồi với bạn hơn. Nếu không, họ có thể giữ lại bất kỳ ý kiến hoặc phản đối nào mà họ có, để có thể ở lại chỗ của họ.

Những bất lợi kinh doanh

Tất nhiên, những lợi ích này có lẽ được thực hiện tốt nhất giữa các đồng nghiệp ở cùng cấp độ. Nếu bạn cố kết bạn với nhân viên của mình, bạn sẽ gặp phải những vấn đề khó khăn sau:

Sự thiên vị: Ngay cả khi bạn là bạn với một số nhân viên của bạn, có thể bạn sẽ không phải là bạn với tất cả những nhân viên còn lại. Điều đó ngay lập tức làm cho mọi người nghi ngờ rằng sự thiên vị đang diễn ra. Bạn trao phần thưởng cho nhân viên đó vì anh ấy là bạn của bạn hay vì anh ấy thực sự xứng đáng có được nó? Có phải bạn đã khiển trách một đồng nghiệp khác vì cô ấy xao nhãng, hay bởi vì cô ấy không thân thiết với bạn?

Phân tâm: Giai đoạn đầu là thời điểm mà môi trường làm việc có sức căng thẳng cao, và điều này dẫn đến việc cảm xúc bị ảnh hưởng. Một ngày bận rộn tại văn phòng có thể dẫn đến một cuộc tranh luận cá nhân có thể làm tổn hại vĩnh viễn đến tình bạn của bạn. Sự bất đồng ý kiến ​​cá nhân ngoài giờ làm việc có thể ảnh hưởng đến cách bạn và nhân viên làm việc cùng nhau vào ngày hôm sau. Có rất nhiều khả năng gây tổn hại trong giai đoạn này mà bạn cần phải tránh.

Quyết đoán: Cuối cùng, bạn sẽ phải đưa ra một số quyết định khó khăn có thể ảnh hưởng đến mối quan hệ cá nhân và nghề nghiệp của bạn. Nếu bạn phát hiện ra người bạn của bạn đang ăn cắp từ công ty thì sao? Điều gì sẽ xảy ra nếu bạn cần sa thải một số nhân viên của bạn, và người bạn cảm thấy gần gũi nhất là mục tiêu hợp lý nhất? Làm thế nào bạn sẽ xử lý nó nếu bạn của bạn yêu cầu bạn cho một mức ưu đãi cao hơn trong khi anh ta hoặc cô ấy không thực sự xứng đáng? Những quyết định khó khăn ở đây sẽ chỉ trở nên khó khăn hơn khi tình bạn được thêm vào như là một yếu tố phức tạp.

Bất lực: Một người bạn thân thiết có thể không cảm thấy cần tuân theo mọi yêu cầu của bạn. Người này có thể cảm thấy như thể anh ta / cô ta có thẩm quyền của mình. Loại sự cố này có thể làm hỏng năng suất của tổ chức và làm tổn hại đến quyền lực được nhận thức của bạn như một nhà lãnh đạo.

Thông tin cá nhân nhạy cảm: Một khi bạn bước vào thế giới của doanh nhân, có lẽ bạn sẽ cẩn thận hơn nhiều về những gì bạn đăng trên các phương tiện truyền thông xã hội. và hơn hết, những bài đăng đó có thể trở nên công khai, và bất kỳ điều gì xấu hổ hoặc đáng ngờ trong quá khứ đều có thể trở thành thứ ám ảnh bạn. Đó cũng chính là lỗ hổng nằm trong tình bạn thân thiết của bạn. Ví dụ, nếu một nhân viên chứng kiến cảnh ​​bạn say xỉn, hoặc biết về một cuộc xung đột cá nhân sâu sắc, người đó có thể sử dụng nó để chống lại bạn trong tương lai.

Sự gần gũi: Bạn có thể cảm thấy được tồn tại những yêu cầu bao quanh cá nhân bạn với những người bạn yêu quý, nhưng điều quan trọng là phải tách riêng các mối quan hệ xã hội của bạn khỏi công việc. Làm việc với nhân viên tám tiếng một ngày làm việc, sau đó dành thời gian giải trí thêm với họ vào ban đêm và cuối tuần có thể khiến bạn trở nên giận dữ hơn một cách nhanh chóng – ngay cả khi những mối quan hệ này là những người lành mạnh.

Điểm mấu chốt

Vậy bạn có nên làm bạn với nhân viên của bạn hay không? Câu trả lời thẳng thắn có lẽ là không.

Có một số lợi ích để thể hiện sự hỗ trợ cá nhân và xây dựng mối quan hệ tình cảm thực sự với nhân viên của bạn, nhưng nếu bạn muốn duy trì quyền lực của mình với tư cách là một nhà lãnh đạo và giảm nhẹ những biến đổi nhất định, tốt hơn là tách biệt tình bạn từ môi trường làm việc của bạn.

Tại sao việc xây dựng mối quan hệ với nhân viên của bạn sẽ tốt hơn là việc quản lý họ

Sự giàu có được tạo ra thông qua các mối quan hệ kinh doanh, thực sự kích thích sự tăng trưởng và đổi mới, thúc đẩy thương mại và cho tất cả lợi ích. Các mối quan hệ duy trì nhiều sức đẩy – nó tạo ra và duy trì sự thích hợp. Nhưng những mối quan hệ rộng này cần thời gian để tích luỹ. Bằng cách định giá các mối quan hệ, tối đa hóa việc sử dụng các nguồn lực, đầu tư vào con người của bạn và luôn tìm cách cải thiện chia sẻ chiến lược-nhân lực, doanh nghiệp của bạn sẽ duy trì được sức bật. Từ khóa chính là Các mối quan hệ.

Để nắm bắt cơ hội tạo ra các mối quan hệ tuyệt vời, các nhà lãnh đạo phải phát triển từ việc quản lý và sống với tinh thần của một nhà doanh nhân đánh giá cao các mối quan hệ và đầu tư vào con người, kể cả bản thân họ. Sau đó, họ phải triển khai hai đặc điểm hỗ trợ: thứ nhất là điều dẫn đến việc để lại gia tài, hỗ trợ các mối quan hệ một cách tốt hơn thông qua sự trợ giúp; và thứ hai, làm việc với một tiêu chí bao dung, đòi hỏi sự cam kết hợp tác, chia sẻ và phát triển.

Hàng trăm nghiên cứu của Millennials và nhóm nghiên cứu cho thấy nhân viên, đối tác và khách hàng của bạn muốn có mối quan hệ với bạn, và những thứ khác như, doanh nghiệp và thương hiệu của bạn. Các bài học từ bài nghiên cứu dài nhất về hạnh phúc – Nghiên cứu của Harvard về sự Phát triển của Người trưởng thành – theo dõi hàng năm cuộc sống của 724 nam giới có các tình trạng kinh tế khác nhau cho thấy “Các mối quan hệ tốt sẽ giúp chúng ta sống hạnh phúc và khỏe mạnh hơn.”

Tôi không thể nghĩ ra những lý do tài chính hoặc nền tảng tốt hơn – hạnh phúc và sức khoẻ, không kể đến tăng trưởng và đổi mới – để xây dựng mối quan hệ tốt đẹp. Vậy tại sao bạn không xây dựng chúng? Bởi vì bạn có thể vẫn còn bị mắc kẹt trong các khuôn mẫu của cách kinh doanh trong quá khứ. Bạn thiếu khả năng để thấy rằng việc xây dựng những mối quan hệ này không bắt đầu với những người khác; nó bắt đầu với bạn, đó là lý do tại sao bạn phải liên tục đầu tư vào bản thân để duy trì sự tương quan của bạn. Việc đầu tư này sẽ đòi hỏi bạn phải tìm đúng người có thể hướng dẫn bạn và dạy bạn đầu tư vào chính bạn. Nó đòi hỏi bạn phải trả lời một câu hỏi cơ bản về cuộc sống với tinh thần của nhà doanh nhân: Làm thế nào tôi có thể nuôi dưỡng và phát triển mối quan hệ đầu tư vào sự thành công lẫn nhau trong tương lai thay vì những gì tôi cần bây giờ?

Chỉ sau khi trả lời câu hỏi này, các nhà lãnh đạo mới có thể thực sự đánh giá các mối quan hệ trong môi trường làm việc và thị trường rộng lớn hơn và khuyến khích những tư duy kinh doanh ở những người khác. Nhưng bạn không thể có quyền lãnh đạo, hãy để tự một doanh nghiệp thành công mà không có sự quản lý chặt chẽ và do đó có trách nhiệm với các quy trình và hệ thống. Quản lý là rất quan trọng để tiết kiệm thời gian và hoàn thành các nhiệm vụ đơn thuần nhất, cũng như để biết những bước cần làm khi bạn cần đưa ra cách giải quyết. Tuy nhiên, quản lý con người không giống nhau và không thể thực hiện được bằng các phương pháp mẫu, trách nhiệm giải trình công việc và cho phép doanh nghiệp xác định cá nhân. Mối quan hệ phải có sự tôn trọng và có lợi cho nhau. Nó đánh giá cá tính, cho phép cá nhân đó phát triển, nhân rộng và tăng giá trị cho người khác. Nó đang đưa ra chứ không phải lấy đi và tạo thành công lẫn nhau. Nó đang chia sẻ và tiếp tục kinh doanh ở mức độ tiếp theo để bạn có thể phát triển.

Tất nhiên, bạn không thể vận hành các mối quan hệ mà không có một sự quản lý tốt. Khi mọi người không thể tự động cung cấp cho tôi thông tin – số liệu, dữ liệu, tài liệu – họ cần, đó là một vấn đề về quản lý, bởi vì tôi đã không cung cấp các công cụ cần thiết để họ quản lý nó hoặc quản lý người khác, nơi thông tin đến. Tôi có thể giúp những người này giải quyết những vấn đề về quản lý thông qua mối quan hệ của tôi với họ và bằng cách huấn luyện họ có mối quan hệ tốt đẹp hơn với người khác. Nhưng giải pháp thực sự là phải có quy trình quản lý phù hợp với yêu cầu thông tin nên không phải ai cũng cần phải dựa vào mối quan hệ cá nhân để đảm bảo rằng mọi việc đã được thực hiện đúng cách. Quá trình quản lý sẽ thực hiện điều đó và sau đó là “Khả năng lãnh đạo là dựa vào những mối liên hệ” có thể đưa mọi thứ lên cấp độ tiếp theo. ”

Mức độ tiếp theo đó là phát triển bằng cách tạo ra một nền văn hoá tương hỗ trong các mối quan hệ thông qua việc tạo ra gia tài và làm việc với mục đích cho đi.

Trước tiên, hãy hỏi các câu hỏi mang tính kế thừa:

Gia tài mà lời hứa của tôi đã tạo ra cho những người xung quanh tôi là gì?

Nhân viên của tôi có tin rằng công việc của họ không chỉ là công việc – đó là cơ hội để định hình gia tài của họ?

Khách hàng và đối tác của tôi có tin tưởng rằng tôi làm được không?

Sau đó, hãy hỏi các câu hỏi mang ý nghĩa cho đi:

Làm thế nào để trả lại cho mọi người?

Làm thế nào tôi có thể chia sẻ kinh nghiệm của tôi ngoài công việc hàng ngày của tôi?

Nhân viên, khách hàng và các đối tác bên ngoài có tin rằng công ty của tôi khuyến khích chia sẻ và mang lại cho người dùng và cộng đồng những giá trị chân thật và kết nối mọi người với nhau?

Các mối quan hệ nên được kết nối với nhau. Thật không may, nó lại trở nên quá tải về việc nhận lại mà không có cho đi. Những mối quan hệ thực sự không thể là vì một cái gì đó tồn tại vì lợi ích hoặc nhận được một sự thoả thuận để cùng làm việc với bất kỳ năng lực nào, dù là cố vấn hay hợp đồng. Nó đang cố gắng duy trì sức bật mà mỗi người mang đến cho những mối quan hệ.

Cần phải có sự lãnh đạo đúng đắn: Không bao giờ chỉ là một bên, cũng không nên để người lãnh đạo luôn là người tạo ra ý tưởng hoặc đưa ra các quyết định. Lãnh đạo có nghĩa là tích cực lắng nghe và thúc đẩy ý tưởng của người khác (và đưa ra các đề xuất để tăng cường hơn nữa hoặc tăng giá trị cho họ). Nếu bạn thuộc tuýp người lãnh đạo quan tâm đến sự chú ý, bạn sẽ không tìm được cách tu luyện sự khôn ngoan trong người khác.

Sự đối ứng là then chốt; nuôi dưỡng sự khôn ngoan đòi hỏi phải giữ liên lạc với những gì quan trọng nhất đối với nhân viên của bạn và cho họ cơ hội để thể hiện ý kiến của mình và đưa ý tưởng của họ vào việc kiểm tra. Bạn càng đánh giá cao và giải phóng được các hoạt động đam mê của nhân viên, bạn càng thách thức họ hiệu quả hơn để mở rộng suy nghĩ và khả năng vô tận của họ.

Những mối quan hệ trên thị trường cũng phải vượt ra ngoài phạm vi giao dịch – để phát triển vượt ra phạm vi bán hàng. Có phải là bởi vì những gì ảnh hưởng đến thị trường? Cá thể – nhiều hơn bao giờ hết. Bởi vì chúng ta đã chuyển sang tính cá nhân trên thị trường, khách hàng đang tìm kiếm tốt hơn các sản phẩm của thương hiệu và đang đánh giá các thương hiệu bằng sự thân mật và mối quan hệ với họ khi họ thực hiện lựa chọn của họ. Khách hàng muốn chia sẻ sự tuyệt vời và độ chân thực của câu chuyện như thế nào sau những gì họ tiêu thụ. Nếu tất cả những gì bạn có là một mối quan hệ giao dịch, thì ngay khi một thương hiệu khác đưa ra một thỏa thuận tốt hơn thì cũng là lúc khách hàng sẽ còn bên bạn nữa.

Tại sao tất cả chúng ta không làm những điều cần thiết để tạo ra các mối quan hệ tuyệt vời? Có thể bởi vì họ cần phải chăm chỉ làm việc và duy trì. Nhưng nếu bạn có thể đầu tư vào các mối quan hệ của mình, giữ tính chân thực và không bị chìm đắm trong quá khứ, bạn sẽ tiếp tục kích thích tăng trưởng và đổi mới, thúc đẩy doanh nghiệp của bạn và đem lại lợi ích cho tất cả mọi người.

 

 

Tiến đến ảo hoá: Thuê đội nhóm thích hợp để làm việc từ xa

Khi thế giới số đang làm cho thế giới thực trở nên nhỏ bé hơn, nhiều công ty đang di chuyển ra khỏi không gian văn phòng truyền thống và cho phép nhân viên làm việc từ xa ở bất cứ nơi nào trên thế giới. Mặc dù cách tiếp cận này có thể cắt giảm các chi phí chung quanh như tiền thuê và các tiện ích đồng thời cho phép mở rộng vị trí và tính linh hoạt, nhưng điều này không dễ dàng thực hiện.

Năm năm trước, khi chúng tôi quyết định bắt đầu việc kinh doanh riêng của mình, chúng tôi biết rằng nó sẽ gặp rất nhiều gian nan, đặc biệt khi tầm nhìn của chúng tôi là việc bắt đầu một công ty độc lập về vị trí. Đó là một thách thức to lớn trong việc tìm kiếm đội ngũ phù hợp bởi vì trong khi nhiều công ty hoạt động với nhân viên làm việc tại các địa điểm khác nhau thì rất ít người có toàn bộ lực lượng lao động hoạt động trên 5 châu lục trong nhiều múi giờ trong khi phục vụ khách hàng ở hơn 100 quốc gia. Vì vậy, học cách quản lý và tuyển dụng cho việc kinh doanh chính thức của chúng tôi đặc biệt phức tạp nhưng đã trở nên thành công. Đây là những lời khuyên của chúng tôi để tuyển dụng tài năng xuất sắc trong một bối cảnh ảo.

Chỉ thuê những người có kinh nghiệm làm việc đáng kể. Trong khi các sinh viên đại học mới mang lại năng lượng và sự nhiệt tình cho môi trường văn phòng, nhân viên ảo cần phải có kinh nghiệm chuyên môn và trưởng thành cá nhân để làm việc độc lập. Trong các cuộc phỏng vấn, chúng tôi hỏi mọi người về cách giải quyết vấn đề mà họ chưa từng gặp. Nếu câu trả lời là để “hỏi chúng tôi” trước khi thử nghiệm riêng, chúng tôi biết họ sẽ không thành công trong một bối cảnh ảo. Điều bất lợi rõ ràng trong việc chỉ thuê những chuyên gia có kinh nghiệm là chi phí nhân viên cao hơn. Tuy nhiên, những người lao động có cảm giác ảo hiểu rằng mặc dù những thành công trong quá khứ của họ sẽ khiến họ kiếm được mức lương cao hơn trong một văn phòng truyền thống, nhưng trong thế giới ảo, đồng đô la lớn hơn sẽ được bù đắp bởi những lợi ích về lối sống của việc làm việc từ xa và tiết kiệm chi phí sinh sống trong thành phố lớn. Việc thuê những người có trình độ cao có thể đã ở ngoài tầm với của chúng tôi nếu chúng tôi có một văn phòng được thiết lập theo mô hình văn phòng truyền thống.

Tạo cho mỗi lần tuyển dụng một bản thử nghiệm cho đến khi bạn xác định thật sự có sự phù hợp. Bởi vì rất khó để đánh giá việc thuê nhân viên từ xa và điều quan trọng là phải có nhóm phù hợp, chúng tôi đã mời nhân viên mới tham gia với chúng tôi trong một giai đoạn dùng thử 60 ngày để đảm bảo phù hợp trước khi chính thức chào mừng họ đến với gia đình của chúng tôi. Trong suốt giai đoạn thử nghiệm, mỗi người đều có những mục tiêu cụ thể – không có những mục tiêu không hợp lý, cụ thể và rõ ràng và được thiết kế để chỉ cho chúng ta cách họ làm việc với nhóm, khả năng làm việc độc lập và chuyên môn của họ về vấn đề này. Nếu có nghi ngờ về một nhân viên thử nghiệm sau khi đánh dấu 60 ngày, chúng tôi rất tiếc nhưng cũng nhanh chóng để họ đi. Chúng tôi tin rằng chỉ cần tuyển dụng phải một cá thể không phù hợp cũng có thể kéo theo cả đội đi xuống, vì vậy chúng tôi không găp phải rủi ro nào. Một công ty ảo, đặc biệt là một công ty dựa trên dịch vụ như của chúng tôi, là sự hội nhập và khả năng của mọi người.

Đưa các rào cản trong quá trình tuyển dụng người mới. Chúng tôi chỉ muốn dành thời gian và năng lượng tuyển dụng những người thực sự muốn làm việc với chúng tôi và những người có thể làm tăng giá trị cho việc kinh doanh của chúng tôi, vì vậy chúng tôi đã đưa ra cách để loại trừ những người khác ra khỏi quá trình trước. Nhân viên của chúng tôi đã mô tả quá trình tuyển dụng của chúng tôi như là một nhiệm vụ cho “găng tay ảo”.

Trước khi lên lịch phỏng vấn, chúng tôi yêu cầu người nộp đơn phải trải qua hàng loạt câu hỏi đánh giá để tìm hiểu thêm về nhân cách và kỹ năng của họ. Vì các chuyên gia của chúng tôi là kế toán, chúng tôi có một bài kiểm tra để chỉ cho chúng tôi cách họ xử lý căng thẳng, bài kiểm tra kiến ​​thức thực tiễn và hai lần khai thuế thực tiễn. Chỉ sau đó họ được mời tham dự một loạt bốn cuộc phỏng vấn chuyên sâu. Ngoài ra, chúng tôi thiết lập một vài bài kiểm tra không an toàn trong quá trình tuyển dụng. Ví dụ: chúng tôi yêu cầu thư xin việc và bản lý lịch, và nếu bất kỳ người nộp đơn (không phân biệt giấy uỷ nhiệm) không cung cấp cả hai thì chúng tôi không xem xét đơn đăng ký của họ. Tại sao? Bởi vì nếu họ không thể làm theo các hướng dẫn đơn giản để thử và nhận được công việc – nó là một vụ cá cược thông minh rằng họ sẽ không làm theo hướng dẫn nếu họ thực sự có công việc!

Cuối cùng, bí quyết thành công trong việc xây dựng một lực lượng lao động ảo là tìm ra những cá nhân tốt nhất để thành lập đội ngũ chuyên nghiệp có tay nghề cao, và cách để làm điều đó là nhận ra rằng thế giới ảo là rất có giá trị đối với những người thích hợp.

12 lời khuyên cho việc xây dựng đội nhóm ở nơi làm việc

Tại nơi làm việc, mọi người hay nói về việc xây dựng đội ngũ, làm việc theo đội nhóm, nhưng ít có người hiểu được cách làm thế nào để tạo ra kinh nghiệm làm việc theo nhóm hoặc làm thế nào để phát triển một đội ngũ hiệu quả. Thuộc về một nhóm, theo nghĩa rộng nhất, là kết quả của cảm giác là một phần của một cái gì đó lớn hơn bản thân bạn. Có rất nhiều thứ để làm với sự hiểu biết của bạn về nhiệm vụ hoặc mục tiêu của tổ chức.

Trong một môi trường làm việc theo nhóm, bạn đóng góp vào thành công chung của tổ chức.

Bạn làm việc với các thành viên đồng nghiệp của tổ chức để tạo ra kết quả. Mặc dù bạn có chức năng công việc cụ thể và bạn thuộc về một bộ phận cụ thể, bạn được thống nhất với các thành viên khác trong tổ chức để đạt được các mục tiêu tổng thể. Hình ảnh lớn hơn thúc đẩy hành động của bạn; chức năng của bạn tồn tại để phục vụ cho một bức tranh lớn hơn.

Bạn cần phải phân biệt ý nghĩa tổng thể của công việc theo nhóm từ nhiệm vụ phát triển đội ngũ lớn hiệu quả được hình thành để đạt được một mục tiêu cụ thể. Mọi người hay nhầm lẫn giữa các mục tiêu xây dựng của hai đội khác nhau.

Đó là lý do tại sao rất nhiều cuộc hội thảo nhóm, hội họp, khóa tu nghiệp và hoạt động được coi là thất bại bởi những người tham gia của họ. Các nhà lãnh đạo thất bại trong việc xác định nhóm họ muốn xây dựng. Phát triển ý thức tổng thể về làm việc theo nhóm khác với việc xây dựng một nhóm làm việc hiệu quả, tập trung vào công việc của nhóm khi bạn xem xét cách tiếp cận xây dựng nhóm.

12 Cs cho Team Building

Các nhà quản lý, cán bộ quản lý và nhân viên của tổ chức đều học hỏi những cách cải thiện kết quả kinh doanh và lợi nhuận.

Nhiều người xem cơ cấu tổ chức dựa trên đội ngũ, theo chiều ngang, là thiết kế tốt nhất để thu hút sự tham gia của tất cả nhân viên vào việc tạo ra thành công trong kinh doanh.

Dù cho bạn đang nỗ lực cải tiến nhóm của bạn: cải tiến liên tục, chất lượng tổng thể, sản xuất tinh giản hoặc các đội làm việc tự định hướng, bạn cũng đang phấn đấu để cải thiện kết quả cho khách hàng.

Tuy nhiên, rất ít các tổ chức hoàn toàn hài lòng với kết quả mà nhóm của họ nỗ lực cải thiện.

Nếu nỗ lực cải tiến của nhóm bạn không đáp ứng được mong đợi của bạn, bảng kiểm tra tự chẩn đoán này có thể cho bạn biết lý do. Xây dựng đội ngũ thành công, tạo ra các nhóm làm việc hiệu quả và tập trung, đòi hỏi phải chú ý đến từng vấn đề sau.

  • Đưa ra sự mong đợi rõ ràng: Lãnh đạo điều hành quản trị đã truyền đạt rõ ràng kỳ vọng của mình cho hiệu suất của đội và kết quả dự kiến hay chưa? Các thành viên của nhóm có hiểu tại sao nhóm đã được tạo ra hay chưa?

Tổ chức đã thể hiện sự quyết tâm của mục đích trong việc hỗ trợ nhóm với nguồn lực về con người, thời gian và tiền bạc hay chưa? Các nhà lãnh đạo điều hành đã thực sự nhấn mạnh rõ về công việc của nhóm như ưu tiên về mặt thời gian, sự thảo luận, chú ý và sự quan tâm hay chưa?

  • Bối cảnh: Thành viên nhóm có hiểu lý do tại sao họ tham gia vào nhóm không? Họ có hiểu chiến lược sử dụng các nhóm sẽ giúp tổ chức đạt được các mục tiêu kinh doanh đã được truyền đạt?

Các thành viên của nhóm có thể xác định được tầm quan trọng của đội mình trong việc hoàn thành các mục tiêu của công ty? Nhóm có hiểu rằng công việc của mình đã phù hợp với tổng thể bối cảnh của mục tiêu, nguyên tắc, tầm nhìn và các giá trị của tổ chức?

  • Cam kết: Các thành viên trong nhóm có muốn tham gia vào đội không? Các thành viên trong nhóm có cảm thấy nhiệm vụ của nhóm là quan trọng không? Các thành viên có cam kết hoàn thành sứ mệnh của đội và kết quả dự kiến?

Các thành viên trong nhóm nhận thấy dịch vụ của họ có giá trị đối với tổ chức và sự nghiệp của họ? Các thành viên trong nhóm có biết việc họ được công nhận từ những đóng góp của mình? Các thành viên của nhóm có mong muốn kỹ năng của họ được mở rộng và phát triển trong đội không? Các thành viên trong nhóm có vui mừng và thấy thách thức bởi cơ hội của đội không?

  • Thẩm quyền: Nhóm có cảm thấy rằng họ có những người thích hợp tham gia không? (Ví dụ, trong quá trình cải tiến qui trình, mỗi bước của quy trình có được trình bày trong nhóm không?) Liệu đội có cảm thấy rằng các thành viên có kiến ​​thức, kỹ năng và khả năng để giải quyết các vấn đề mà nhóm đã được hình thành? Nếu không, đội có tiếp cận được sự trợ giúp cần thiết không? Nhóm có cảm thấy có đủ nguồn lực, chiến lược, và sự hỗ trợ cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của mình?
  • Điều lệ: Nhóm đã thực hiện nhiệm vụ được chỉ định và thiết kế nhiệm vụ, tầm nhìn và chiến lược của mình để hoàn thành sứ mệnh hay chưa? Nhóm đã xác định và truyền đạt các mục tiêu của mình; kết quả dự kiến ​​cũng như những đóng góp, thời hạn; và làm thế nào để đo cả kết quả của công việc của mình và quá trình đội thực hiện để hoàn thành nhiệm vụ của họ? Đội lãnh đạo hoặc nhóm điều phối khác có hỗ trợ những gì nhóm đã thiết kế?
  • Kiểm soát: Liệu đội có đủ tự do và quyền hành để cảm thấy quyền sở hữu cần thiết để hoàn thành điều lệ? Đồng thời, các thành viên trong nhóm có hiểu rõ ranh giới của họ không? Các thành viên có thể đi theo các giải pháp bao lâu? Các hạn chế (tức là nguồn kinh phí và thời gian) có được xác định khi bắt đầu dự án trước khi nhóm nghiên cứu gặp rào cản và có làm lại không?

Mối quan hệ báo cáo của nhóm và trách nhiệm giải trình được hiểu bởi tất cả các thành viên của tổ chức? Tổ chức có xác định quyền hạn của đội hay không? Để đưa ra khuyến nghị? Để thực hiện kế hoạch của mình? Đã có một quy trình đánh giá xác định để cả đội và tổ chức luôn nhất quán về hướng và mục đích hay chưa?

Các thành viên trong nhóm có chịu trách nhiệm về thời gian, cam kết và kết quả của dự án không? Tổ chức có kế hoạch tăng cơ hội tự quản lý trong các thành viên tổ chức không?

  • Cộng tác: Nhóm có hiểu được quá trình làm việc của nhóm và đội của mình hay không? Các thành viên có hiểu các giai đoạn phát triển nhóm mình hay không? Các cá nhân trong nhóm có hợp tác hiệu quả trong quá trình làm việc hay không? Mọi người có hiểu rõ vai trò và trách nhiệm của từng thành viên trong nhóm của mình hay không? Thành viên nào sẽ là người đứng đầu và ai sẽ là người triển khai các hoạt động?

Nhóm có thể tiếp cận giải quyết vấn đề, cải tiến quy trình, thiết lập mục tiêu và đo lường cùng nhau? Các thành viên của nhóm có hợp tác để hoàn thành điều lệ đội không? Nhóm đã thành lập các định mức nhóm hoặc các quy tắc ứng xử trong các lĩnh vực như giải quyết xung đột, ra quyết định đồng thuận, và quản lý cuộc họp? Nhóm có sử dụng một chiến lược thích hợp để hoàn thành kế hoạch hành động của mình?

  • Truyền thông: Các thành viên trong nhóm có rõ ràng về mức độ ưu tiên của nhiệm vụ của mình hay không? Liệu có một phương pháp đã được thiết lập để các nhóm phản hồi và nhận phản hồi về thành tích một cách trung thực? Tổ chức có cung cấp thông tin kinh doanh quan trọng không?

Các nhóm có hiểu được bối cảnh hoàn chỉnh cho sự tồn tại của họ? Các thành viên trong nhóm có giao tiếp rõ ràng và trung thực với nhau không? Các thành viên trong nhóm có đưa ra nhiều ý kiến ​​khác nhau một cách thẳng thắn không? Có những mâu thuẫn có cần thiết được đưa ra và giải quyết?

Đổi mới Sáng tạo: Tổ chức có thực sự quan tâm đến sự thay đổi hay không? Liệu nó có giá trị tư duy sáng tạo, các giải pháp độc đáo, và những ý tưởng mới? Liệu nó có thưởng cho những người có những rủi ro hợp lý để thực hiện cải tiến? Hoặc liệu nó có thưởng cho những người phù hợp và duy trì nguyên trạng? Liệu nó có đào tạo, giáo dục, tiếp cận sách vở, và các chuyến đi thực địa cần thiết để kích thích tư duy mới?

  • Hậu quả: Mọi người trong nhóm có biết được trách nhiệm của mình và sẵn sàng chịu trách nhiệm cho kết quả của nhóm mình hay không? Nhóm có được giải thưởng hay sự công nhận từ tổ chức khi đạt thành tích cao trong công việc hay không? Nhóm có được tôn trọng và khuyến khích trong tổ chức hay không? Các thành viên trong nhóm có sợ bị trả thù không? Có phải các thành viên trong nhóm dành thời gian để nêu ra vấn đề chứ không phải giải là quyết vấn đề?

Tổ chức có thiết kế các hệ thống khen thưởng được cả đội ngũ và cá nhân công nhận hay không? Tổ chức có lên kế hoạch chia sẻ lợi ích và tăng lợi nhuận với đội ngũ và cá nhân đã đóng góp hay không? Những người đóng góp có thể nhìn thấy tác động của họ lên thành công của tổ chức hay không?

  • Sự phối hợp: Các đội có phối hợp bởi một nhóm lãnh đạo trung tâm giúp các nhóm có được những gì họ cần cho sự thành công? Có ưu tiên và phân bổ nguồn lực đã được lên kế hoạch cho các phòng ban hay không? Các nhóm có hiểu được khái niệm về khách hàng nội bộ – quy trình tiếp theo, bất kỳ ai mà họ cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ hay không?

Các nhóm đa chức năng chéo hoặc đa khoa có thường gặp và làm việc hiệu quả với nhau hay không? Tổ chức có phát triển định hướng tập trung vào khách hàng tập trung vào quy trình và tránh xa tư duy theo cách truyền thống hay không?

  • Thay đổi Văn hoá: Tổ chức có nhận thấy rằng, hoạt động nhóm, hợp tác, trao quyền, việc vận hành văn hóa tổ chức trong tương lai có khác với tổ chức phân cấp truyền thống giả sử như hiện tại? Tổ chức có lên kế hoạch hoặc quá trình thay đổi cách thức thưởng, công nhận, đánh giá, tuyển dụng, phát triển, lên kế hoạch, động viên và quản lý nhân sự hay không?

Tổ chức có lên kế hoạch để học hỏi từ những thất bại hay hỗ trợ rủi ro hợp lý hay không? Tổ chức có công nhận rằng càng thay đổi phong cách hỗ trợ các đội, thì sẽ càng nhận được nhiều thành quả hơn từ các đội?

Dành thời gian và sự chú ý vào từng điều trong mười hai mẹo này để đảm bảo rằng nhóm làm việc của bạn đóng góp hiệu quả nhất cho sự thành công trong kinh doanh của bạn. Các thành viên trong nhóm của bạn sẽ yêu bạn, công việc kinh doanh của bạn sẽ tăng lên và quyền lực của mọi người sẽ “sở hữu” và chịu trách nhiệm về các quy trình làm việc của họ. Cuộc sống công việc của bạn có tốt hơn thế này hay không?

Cách Viết và Gửi Email thế nào cho chuyên nghiệp

Khi bạn gửi tin nhắn email một cách chuyên nghiệp, điều thật sự quan trọng đó là phải đảm bảo rằng thông điệp gửi đi không có sai sót nào. Bạn không muốn để vuột mất một cơ hội bằng bất kỳ sai lầm nào – ngay cả trong cách bạn gửi email hoặc cách theo dõi các tin nhắn email của mình.

Cho dù bạn đang gửi email cho chủ của bạn một bức thư giới thiệu, thư cảm ơn, thư từ chức, hay yêu cầu một lá thư giới thiệu hoặc viết thư vì những lý do khách quan khác, bạn nên đảm bảo rằng email của mình luôn có tính tổ chức và chuyên nghiệp.

Dưới đây là những gì nên và không nên đưa vào trong thư, cách kết thúc, ký tên và cách gửi tin nhắn email của bạn.

Nguyên tắc cho tin nhắn Email Chuyên nghiệp

Dòng tiêu đề: Dòng tiêu đề nên truyền tải nhanh mục đích viết thư của bạn. Nó có thể đơn giản như là “Cảm ơn” hoặc “Yêu cầu Khuyến nghị”

Lời chào: Ngay cả khi bạn viết một email ngắn, hãy gửi lời chào. Nếu bạn biết tên của người nhận, hãy viết tên của họ vào. Trừ khi bạn đã quen biết người đó, hãy gọi họ theo chức danh.

Chiều dài: Giữ email càng súc tích càng tốt. Mọi người có xu hướng lướt qua những email dài, vì vậy chỉ nên bao gồm những thông tin thiết yếu.

Phông chữ: Tránh các phông chữ trang trí hoa văn, vui tươi hoặc có màu sắc; những điều này chỉ đơn giản làm sao lãng người nhận từ thông điệp thực của bạn. Tránh sử dụng chữ in đậm và in nghiêng, khiến email trở nên lộn xộn. Không viết bằng chữ in hoa; điều này xuất hiện trong email như là sự tức giận hoặc quá căng thẳng.

Biểu tượng cảm xúc: Không bao gồm các biểu tượng cảm xúc trong email chuyên nghiệp; điều này chỉ phù hợp cho các thư tín cá nhân.

Chính tả và ngữ pháp: Chỉ vì bạn đang viết một email không có nghĩa là bạn lúng túng về mặt chính tả và ngữ pháp. Chỉnh sửa email của bạn một cách cẩn thận trước khi gửi. Một thông báo không có lỗi thể hiện cho người nhận biết rằng email của bạn nên được xem một cách nghiêm túc.

Kết thúc: Kết thúc bằng một đoạn ngắn “Cảm ơn”, “Tốt nhất” hoặc theo những cách đơn giản khác, và sau đó là tên của bạn. Hầu hết các tài khoản email cho phép bạn gắn chữ ký với tên, chức danh và thông tin liên lạc của bạn vào mỗi email. Đây là một cách tuyệt vời để làm cho mỗi thư từ chuyên nghiệp hơn.

Làm thế nào để gửi tin nhắn email chuyên nghiệp

Đảm bảo tin nhắn của bạn đã hoàn thành

Trước khi bạn nhấn nút Gửi hãy kiểm tra để đảm bảo là bạn đã ghi dòng Chủ đề của email, bạn đã bao gồm chữ ký, bạn đang gửi thông báo cho đúng người liên hệ và bạn đã điền vào trường Bcc để gửi bản sao cho chính mình vì vậy bạn có bản ghi chép của tin nhắn email.

Chứng minh Email của bạn

Trước khi nhấn Gửi, cũng phải đảm bảo là bạn đã kiểm tra chính tả, ngữ pháp và viết hoa. Những điều này cũng quan trọng như trong các thư tìm kiếm việc làm qua email khi được viết bằng giấy.

Gửi Thông báo qua Email Kiểm tra

Trước khi bạn thực sự gửi đi email của mình, điều đầu tiên là gửi thông báo cho bạn để kiểm tra xem định dạng có hoạt động hay không. Nếu mọi thứ đã ổn, hãy gửi lại cho công ty hoặc cá nhân mà bạn đang gửi đến.

Gửi một bản copy cho chính bạn

Sử dụng trường Bcc để gửi một bản sao của email đến bản thân bạn để bạn có một bản ghi khi bạn gửi tin nhắn và bạn đã gửi nó đến ai.

Gửi bản sao của bạn

Với nhiều chương trình email, bạn có thể gửi lên các thư mục. Thiết lập một thư mục cho tất cả các email tìm kiếm việc làm của bạn và gửi bản sao của email bạn gửi trong thư mục tìm kiếm việc làm.

Kiểm tra email của bạn thường xuyên

Thời gian là cốt lõi khi bạn đang tìm kiếm việc làm. Điều quan trọng là kiểm tra email thường xuyên và thường xuyên để bạn không bỏ lỡ bất kỳ cơ hội quan trọng nào. Ít nhất, hãy kiểm tra email của bạn vào buổi sáng và trong thời gian đầu buổi chiều vì vậy bạn sẽ có thời gian để phản hồi kịp thời cho thư trả lời mà bạn nhận được.

Quy ước của E-mail về Tìm kiếm Việc làm

Nguyên tắc email tìm kiếm việc làm bao gồm những điều cần viết trong email tìm kiếm việc làm của bạn, cách định dạng email, cách đảm bảo email của bạn đã được đọc và các tin nhắn email tìm kiếm công việc mẫu.

Ví dụ  về tin nhắn Email:

  • Ví dụ về tin nhắn email
  • Làm thế nào để định dạng một tin nhắn email
  • Chữ ký Email mẫu

5 Phương Pháp Khoa Học Giúp Làm Việc Thông Minh Hơn Mà Không Tốn Nhiều Công Sức

Bạn đang làm việc thật sự rất là chăm chỉ. Nhưng trên thực tế, bạn có thể không cần phải tốn quá nhiều công sức như vậy, mà vẫn có thể làm tốt mọi việc một cách thông minh nhất.

Sau đây là 5 cách giúp mọi người có thể làm việc thông minh hơn được chia sẻ từ cô Belle Beth Cooper – một nhà sản xuất công cụ quản lý phương tiện truyền thông đại chúng tại Buffer –  đồng thời cũng chính là người đồng sáng lập của Exist.

Chia sẻ của Cooper:

Một trong những điều mà tôi yêu thích về văn hóa tại Buffer – đó là sự tập trung cao độ vào công việc và thực hiện nó một cách có logic nhất, thay vì làm việc liên tục mà không có điểm dừng. Nhóm của chúng tôi luôn dành nhiều thời gian cho việc nghỉ ngơi, tập thể thao và giải trí, vì vậy chúng tôi luôn dễ dàng đạt được nhiều thành quả cao trong công việc của mình.

Làm việc miệt mài có thể dễ dàng trở thành một thói quen khiến bạn dễ sa đà vào công việc, mà không tìm được lối thoát. Đôi khi, chúng ta rất khó để hoàn tất công việc của mình trong một ngày, hoặc dành thời gian giải trí vào cuối tuần và ngừng suy nghĩ về công việc. Và chính điều này đã khiến chúng ta dễ rơi vào sự rập khuôn “luôn luôn làm việc”, thay vì làm việc một cách thông minh và có hiệu quả.

Sau đây, tôi muốn chỉa sẻ với các bạn 5 phương pháp khoa học giúp tránh được việc rập khuôn, máy móc trong công việc, đó là:

Nghỉ ngơi

Tôi đã từng đọc được một câu chuyện của Stephen Covey kể về một người tiều phu có một chiếc cưa gỗ đã bị cùn theo thời gian. Tuy nhiên, ông ta vẫn tiếp tục sử dụng nó để thực hiện công việc cưa gỗ hằng ngày của mình. Nếu ông tiều phu dừng việc cưa gỗ để mài lại chiếc cưa, thì có lẽ ông ta sẽ tiết kiệm được nhiều thời gian, cũng như công sức của mình trong một khoảng thời gian dài vất vả. Đây cũng chính là một ngụ ý về cuộc sống mà Covey muốn gửi gắm đến chúng ta.

Bây giờ, chúng ta hãy cùng tưởng tượng rằng chiếc cưa là một tài sản cực kỳ quý giá của bạn, và việc mài cưa là một công việc giúp bạn bảo quản và lưu giữ tài sản đó. Đó là một quá trình cân bằng nhằm tự đổi mới bản thân ở 4 khía cạnh chính trong cuộc sống của bạn: thể chất, xã hội/ cảm xúc, tâm lý và tinh thần.

“Mài cưa” là một thói quen hoàn hảo xứng đáng được áp dụng vào các lĩnh vực của đời sống xã hội. Và theo tôi, không chỉ dừng ở đó, nó còn có thể mang đến cho bạn nhiều lợi ích khác trong công việc , đồng thời giúp bạn tránh lãng phí thời gian và công sức của chính mình.

Theo trung bình, não của chúng ta chỉ có thể tập trung vào công việc trong khoảng 90 phút. Sau đó là một đợt nghỉ giải lao ngắn (tối thiểu 15 phút) để có thể lấy lại được sự tập trung vào công việc. Vì thế, phương pháp nghỉ ngơi giữa các phiên làm việc là một phương pháp hữu hiệu đối với những người có quá nhiều công việc cần phải giải quyết.

Ngủ trưa.

Nghiên cứu cho thấy ngủ trưa sẽ giúp cải thiện chức năng nhận thức, tư duy sáng tạo, và hiệu suất bộ nhớ. Đặc biệt, giấc ngủ trưa mang lại rất nhiều lợi ích cho quá trình học tập bằng cách giúp bạn thu nhận và giữ thông tin tốt hơn và lâu hơn.

Giấc ngủ trưa đã thực sự cải thiện và giúp não bộ của bạn tăng cường trí nhớ. Theo nhà soạn thảo Max Read của Gawker: “Nghiên cứu cho thấy rằng khi dạng vật chất được ghi lại vào lần đầu tiên sẽ trở thành một dạng ký ức ở phần hồi cá ngựa (hippocampus) của não trước, do đó dạng ký ức này vẫn mang tính chất “dễ vỡ” và “dễ bị lãng quên”, đặc biệt khi não được yêu cầu ghi nhớ ngày càng nhiều hơn. Vì vậy, giấc ngủ trưa giúp dẫn ký ức vào tân vỏ não (neocortex), nơi lưu trữ bộ nhớ lâu dài của não nhằm ngăn không cho ký ức “ghi đè lên nhau”.

Hòa mình vào thiên nhiên.

Daniel Goleman – tác giả của cuốn sách Focus: The Hidden Driver of  Excellence, đã nói rằng việc dành thời gian hòa mình vào thiên nhiên sẽ giúp bạn cải thiện được khả năng tập trung tư tưởng và giải tỏa căng thẳng của bản thân.

Nghiên cứu của ông đã cho thấy rằng khi tảng bộ trên một con đường náo nhiệt sẽ không giúp não bộ thư giãn tối đa bằng khi tảng bộ trên một con đường tĩnh lặng.

Hãy dành thời gian trải mình vào thiên nhiên để tâm trí của bạn được thư giãn hoàn toàn và giúp bạn tập trung lâu hơn khi trở lại công việc.

Di chuyển và làm việc có kế hoạch.

Gần đây tôi đã đọc một bài đăng trên blog của Joel Runyon về một phương pháp mà ông gọi là “nơi làm việc của xe bỏng ngô” (do nhà phát triển Colin đã nghĩ ra)

Ý tưởng ở đây chính là bạn phải lên một danh sách các công việc một cách rõ ràng tại các quán cà phê, các không gian làm việc khác nhau như trong trường hợp của Colin để đạt được khối lượng công việc mà mình muốn thực hiện trong suốt cả ngày. Xe bỏng ngô được triển khai công việc bắt đầu với từng địa điểm được liệt kê trong danh sách.

Ông chia nhỏ danh sách việc cần làm của mình thành từng phần cho mỗi địa điểm mà ông đã lên kế hoạch sẽ ghé đến – và mỗi phần thành ba nhiệm vụ rõ ràng, cụ thể. Một khi ông hoàn thành được những nhiệm vụ mà ông đã đặt ra tại địa điểm này, ông sẽ chuyển sang địa điểm tiếp theo trong danh sách để có thể tiếp tục công việc của mình.

Và tất nhiên, bạn có thể sắp xếp danh sách công việc của bạn tương tự như ý tưởng của ông Collin, nhưng điều quan trọng cần lưu ý ở đây đó là bạn cần đặt ra một điểm kết thúc rõ ràng dựa trên danh sách công việc của bạn, thay vì thời gian mà bạn sẽ tiếp tục di chuyển đến một địa điểm mới.

Để thực hiện các công việc một cách trôi chảy và hiệu quả nhất, Colin cần phải nghỉ ngơi giữa các phiên chuyển địa điểm. Nhờ vậy, ông đã làm việc hiệu quả hơn, tích cực hơn trong ngày kể từ khi ông bắt đầu kế hoạch này. Do đó, ta có thể thấy được tầm quan trọng của việc nghỉ ngơi như thế nào trong công việc hằng ngày. 

Kiểm tra email của bạn trước tiên.

Về cơ bản, rất ít người thường xuyên kiểm tra hộp thư của mình trước khi bắt đầu công việc khác, nhưng tôi đã làm như vậy và cảm thấy nó rất là hữu ích.

Nếu bạn làm việc trong một nhóm từ xa như chúng tôi làm tại Buffer – một xu hướng kinh doanh ngày càng phổ biến, phân nửa thành viên trong nhóm của bạn (hoặc nhiều hơn) sẽ luôn làm việc trong khi bạn đang nghỉ ngơi. Nếu bạn muốn thực hiện công việc một cách chặt chẽ với các thành viên khác, bạn cần phải kiểm tra email trước khi bắt đầu ngày làm việc của mình, để đảm bảo rằng bạn nắm rõ các nhiệm vụ tiếp theo phải giải quyết, sao cho phù hợp với tất cả các thành viên trong nhóm nhằm tăng tiến độ làm việc, cũng như hiệu quả tối ưu trong công việc.

Còn bạn có những mẹo nào để làm việc thông minh hơn không?

(Nếu bạn thích bài viết này, hãy xem 10 phương pháp khoa học của Cooper để có được một cuộc sống dễ dàng hơn nhé.)

 

Danh sách kiểm tra để việc tuyển dụng nhân viên thành công

Bạn muốn tuyển dụng và thuê một lực lượng lao động vượt trội? Danh sách kiểm tra khi tuyển nhân viên này sẽ giúp bạn tổ chức hệ thống hóa quá trình tuyển dụng, liệu đó sẽ là người nhân viên đầu tiên của bạn hay là một trong số nhiều nhân viên mà bạn đang tuyển dụng. Danh sách kiểm tra này giúp bạn theo dõi các nỗ lực tuyển dụng của bạn.

Danh sách kiểm tra việc thuê nhân viên

Xác định nhu cầu về vị trí mới hoặc thay thế.

Suy nghĩ sáng tạo về việc làm thế nào để hoàn thành công việc mà không cần thêm nhân viên (cải tiến quy trình, loại bỏ công việc bạn không cần phải làm, chia công việc một cách khác nhau, vv).

Tổ chức một cuộc họp lập kế hoạch tuyển dụng với nhà tuyển dụng, lãnh đạo nhân sự, người quản lý tuyển dụng và, có khả năng là một đồng nghiệp hoặc khách hàng nội bộ.

Phát triển và ưu tiên các yêu cầu quan trọng cần thiết cho vị trí và các bằng cấp, đặc điểm, tính cách và kinh nghiệm đặc biệt mà bạn tìm kiếm trong một ứng cử viên. (Những điều này sẽ hỗ trợ bộ phận Nhân sự của bạn viết quảng cáo phân loại, đăng công việc trực tuyến và trên trang web, và kết quả trước mắt là tiếp tục cho các cuộc phỏng vấn tiềm năng).

Với sự trợ giúp của bộ phận nhân sự, hãy phát triển mô tả công việc cho vị trí đó.

Xác định mức lương cho vị trí.

Quyết định xem bộ phận có đủ khả năng thuê nhân viên để đảm nhiệm vị trí đó hay không.

Đăng vị trí nội bộ trên bảng thông báo “Cơ hội việc làm” trong một tuần. Nếu bạn dự đoán việc tìm một ứng cử viên nội bộ đủ tiêu chuẩn cho vị trí đó gặp khó khăn, hãy để trạng thái tuyển dụng trong bài đăng mà bạn đang quảng cáo cho vị trí bên ngoài cùng một lúc.

Gửi email toàn công ty để thông báo cho nhân viên biết vị trí đã được đăng và bạn đang thuê nhân viên.

Tất cả nhân viên đều khuyến khích các ứng viên có năng lực, có trình độ, đa dạng để đăng ký làm ứng viên. (Nếu bạn là người giám sát tuyển dụng, hãy thể hiện sự lịch sự bằng cách để người giám sát hiện tại biết liệu bạn đang nói chuyện với các thành viên là nhân viên báo cáo của họ hay không.)

Các ứng cử viên nội bộ quan tâm điền vào đơn xin việc nội bộ.

Lập lịch phỏng vấn cho các ứng viên nội bộ với người giám sát tuyển dụng, người quản lý của người giám sát hoặc người phỏng vấn của vị trí đó và bộ phận nhân sự. (Trong mọi trường hợp, hãy nói với các ứng viên về thời gian mà bạn dự đoán quá trình phỏng vấn sẽ mất bao lâu)

Sắp xếp các cuộc phỏng vấn với người phỏng vấn một cách rõ ràng về vai trò của họ trong quá trình phỏng vấn. (Sự phù hợp về văn hoá, trình độ kỹ thuật, sự đáp ứng khách hàng và các kiến ​​thức khác nhau về những trách nhiệm sàng lọc mà bạn có thể muốn người phỏng vấn của bạn giả định).

Nếu không có ứng cử viên nội bộ nào được chọn cho vị trí này, hãy đảm bảo rằng bạn đã liên lạc rõ ràng với người nộp đơn rằng họ không được chọn.

Bất cứ khi nào có thể, cung cấp phản hồi sẽ giúp nhân viên tiếp tục phát triển kỹ năng và trình độ của họ. Sử dụng phản hồi này như một cơ hội để giúp nhân viên tiếp tục phát triển sự nghiệp của họ.

Nếu một ứng cử viên nội bộ được lựa chọn cho vị trí đó, hãy đưa ra một đề nghị việc làm bằng văn bản bao gồm mô tả công việc mới và mức lương.

Thống nhất về thời gian chuyển tiếp với người giám sát hiện tại của ứng cử viên nội bộ.

Nếu bạn đã tạo một cuộc tuyển dụng nội bộ khác, hãy bắt đầu lại.

Kết thúc tìm kiếm.

Nếu không có ứng viên nội bộ nào đủ điều kiện thích hợp, hãy mở rộng tìm kiếm cho những ứng cử viên bên ngoài nếu bạn không đăng quảng cáo vị trí cùng một lúc. Phát triển hồ sơ ứng viên đa dạng của bạn.

Truyền bá thông tin bằng phương pháp truyền miệng về vị trí sẵn có trong ngành của bạn với mạng lưới bạn bè và cộng sự của mỗi nhân viên.

Kết nối và đăng việc làm trên các trang mạng xã hội trực tuyến như Twitter và LinkedIn. Yêu cầu nhân viên của bạn công khai vị trí thông qua mạng lưới truyền thông xã hội trực tuyến của họ.

Đặt một quảng cáo phân loại trên báo với một phạm vi lan truyền sẽ tạo ra một hồ sơ ứng viên đa dạng.

Tuyển dụng trực tuyến. Đăng quảng cáo phân loại trên công việc và các trang web liên quan đến báo chí, bao gồm cả trang web của công ty.

Đăng các vị trí trên các trang web hiệp hội chuyên nghiệp.

Nói chuyện với các trung tâm nghề nghiệp đại học.

Liên hệ với cơ quan trợ giúp tạm thời.

Động não suy nghĩ các phương pháp tiềm năng khác để xác định vị trí mà các ứng viên đủ tiêu chuẩn cho từng vị trí.

Thông qua nỗ lực tuyển dụng của bạn, bạn đã phát triển một nhóm các ứng cử viên. Mọi người đang đăng ký cho công việc mở của bạn. Cho dù bạn đã phát triển một tập hợp các ứng viên trước khi mở việc làm hoặc bạn đang tìm kiếm từ đầu, sự phát triển của một tập hợp đầy đủ điều kiện của các ứng cử viên là rất quan trọng.

Gửi bưu thiếp hoặc email cho mỗi người nộp đơn để xác nhận việc tiếp nhận hồ sơ. (Nêu rõ rằng nếu ứng cử viên có vẻ phù hợp với vị trí so với các ứng viên khác của bạn, bạn sẽ liên hệ với họ để lên lịch phỏng vấn. Nếu không, bạn sẽ giữ hồ sơ của họ trong hồ sơ cho một năm trong trường hợp các cơ hội khác nảy sinh.)

Một khi bạn đã phát triển một số ứng viên cho vị trí, kiểm tra hồ sơ và/hoặc đơn xin việc có khác các tiêu chuẩn và tiêu chí yêu cầu. Lưu ý rằng tóm tắt lá thư giới thiệu có tầm quan trọng như kiểm tra.

Tạo một danh sách ngắn các ứng viên sau khi người quản lý tuyển dụng và nhân viên nhân sự xem xét các ứng cử viên mà họ đã nhận được cho một công việc cụ thể.

Ghi lại danh sách ngắn các ứng cử viên có bằng cấp có vẻ phù hợp với vị trí. Xác định các yêu cầu về mức lương của ứng viên, nếu không được nêu trong đơn xin theo yêu cầu.

Lập kế hoạch cho những ứng viên đủ tiêu chuẩn với mức lương cho phép, để phỏng vấn lần đầu với giám sát tuyển dụng và đại diện nhân sự, trực tiếp hoặc qua điện thoại. Trong mọi trường hợp, hãy cho các ứng viên biết thời gian bạn dự đoán cho quá trình phỏng vấn.

Yêu cầu ứng viên điền đơn xin việc chính thức của bạn khi họ đến phỏng vấn.

Cung cấp cho ứng viên một bản sao của bản mô tả công việc để xem lại.

Tổ chức các cuộc phỏng vấn sàng lọc trong đó ứng viên được đánh giá và có cơ hội tìm hiểu về tổ chức của bạn và nhu cầu của bạn.

Điền vào mẫu Phiếu Đánh Giá của Ứng Viên cho mỗi ứng cử viên được phỏng vấn.

Gặp gỡ để xác định ứng viên nào (nếu có) mời lại cuộc phỏng vấn lần thứ hai.

Xác định những người thích hợp tham gia vào vòng phỏng vấn thứ hai. Điều này có thể bao gồm các đồng nghiệp tiềm năng, khách hàng, giám sát tuyển dụng, người quản lý giám sát tuyển dụng và nhân sự. Chỉ bao gồm những người sẽ ảnh hưởng đến quyết định tuyển dụng.

Lập lịch phỏng vấn bổ sung.

Tổ chức vòng phỏng vấn thứ hai với từng người phỏng vấn đã hiểu rõ ràng về vai trò của họ trong quá trình phỏng vấn. (Văn hoá phù hợp, trình độ kỹ thuật, đáp ứng của khách hàng và kiến ​​thức là một số trong những trách nhiệm sàng lọc bạn có thể muốn người phỏng vấn của bạn giả định).

Các ứng cử viên tham gia vào bất kỳ bài kiểm tra nào mà bạn yêu cầu cho vị trí.

Phỏng vấn viên điền vào phiếu đánh giá ứng viên.

Nhân sự kiểm tra những người tham dự vào vòng cuối “(những người mà bạn đang cân nhắc cung cấp cho vị trí) thông tin, người tham khảo và các bằng cấp và chứng chỉ đủ tiêu chuẩn khác.

Bất cứ ai đã tuyên bố trình độ không trung thực hoặc người không vượt qua được kiểm tra thì sẽ bị loại như là một ứng cử viên.

Thông qua toàn bộ quá trình phỏng vấn, nhân sự, và các nhà quản lý, nếu muốn, hãy giữ liên lạc với những ứng viên có trình độ cao nhất qua điện thoại và email.

Đạt được sự đồng thuận về việc liệu tổ chức đã chọn lựa bất kỳ ứng cử viên nào hay chưa (thông qua thảo luận không chính thức, cuộc họp thảo luận chính thức, nhân viên nhân sự làm việc với người phỏng vấn, các mẫu xếp hạng ứng cử viên, v.v …). Nếu có sự bất đồng xảy ra, người quản lý giám sát nên đưa ra quyết định cuối cùng.

Nếu không có ứng viên nào vượt trội, bắt đầu lại để xem lại hồ sơ ứng viên của bạn và xây dựng lại tập hợp hồ sơ nếu cần.

Nhân sự và giám sát tuyển dụng đồng ý với đề xuất của ứng cử viên, với sự đồng thuận của người quản lý giám sát và ngân sách của phòng ban.

Thảo luận không chính thức với ứng viên về việc liệu họ có quan tâm đến công việc với mức lương đề nghị và điều kiện đã nêu. Đảm bảo ứng viên đồng ý rằng họ sẽ tham gia vào cuộc kiểm tra khái quát, kiểm tra sức khoẻ và ký một Thỏa thuận không có tính cạnh tranh hoặc Thỏa thuận Bảo mật, tùy thuộc vào vị trí.

(Bản thoả thuận nên được ký vào đơn xin việc trước đó.) Nếu đã có, hãy tiếp tục với một thư mời. Bạn cũng có thể làm bản đề nghị công việc tùy thuộc vào những bài kiểm tra riêng.

Nếu không, hãy xác định xem liệu các yếu tố có thể thương thuyết sẽ đưa tổ chức và ứng cử viên vào một thỏa thuận. Một cuộc đàm phán hợp lý được mong đợi; Một ứng cử viên hay lặp lại việc đưa ra các yêu cầu với công ty nhiều hơn mỗi lần không phải là một ứng cử viên mà công ty muốn thuê.

Nếu cuộc đàm phán không chính thức khiến tổ chức tin tưởng rằng ứng cử viên có thể phù hợp, bộ phận nhân sự sẽ chuẩn bị một văn bản thư đề nghị từ người giám sát đề nghị vị trí, các phát biểu và chính thức hóa mức lương, báo cáo quan hệ, giám sát các mối quan hệ, và bất kỳ lợi ích hoặc cam kết nào đã đàm phán hoặc công ty đã hứa.

Thư mời, bản mô tả công việc và Hợp đồng Không cạnh tranh hoặc Thoả thuận Bảo mật được cung cấp cho ứng viên.

Ứng cử viên ký vào hồ sơ mời thầu để chấp nhận công việc hoặc từ chối vị trí.

Nếu có, hãy sắp xếp ngày bắt đầu làm việc của nhân viên mới.

Nếu không, hãy bắt đầu lại để xem lại hồ sơ ứng viên của bạn và xây dựng lại một tập hợp nếu cần.

Cuối cùng, sắp xếp một ngày khác cho việc hướng dẫn nhân viên mới hoặc những ai đang tham gia và hơn thế nữa

 

Sự can đảm của bản thân và cách giải quyết xung đột tại nơi làm việc

Việc luyện tập tính can đảm cho bản thân là điều cần thiết nếu bạn thực sự muốn giải quyết những xung đột trong công việc. Điều này sẽ giúp bạn tránh đi các cuộc xung đột khi cần hay từ chối đối mặt với những điều không vui một cách dễ dàng và an toàn hơn. Thật không may là những xung đột chưa được giải quyết lại có xu hướng leo thang. Nó không bao giờ thực sự biến mất bởi vì lúc nào cũng sẵn sàng để bùng phát

Hãy nghĩ đến việc nước đang tiến đến thời điểm sôi. Nó thỉnh thoảng nổi lên trong nồi và cuối cùng là đạt đến nhiệt độ sôi.

Tại thời điểm đó, bong bóng nước đã lăn đầy, và hiển nhiên là khi nhìn từ bề mặt, nước được nhận biết là đã đạt đến thời điểm sôi.

Những cuộc xung đột cũng tương tự như vậy. Nước trông có vẻ bình lặng, nhưng mỗi lần trong một thời điểm, thường là vào những thời khắc tồi tệ nhất, các bong bóng xung đột lại nổi lên mặt nước một lần nữa. Mâu thuẫn chưa được giải quyết không hề biến mất; xung đột chưa được giải quyết có thể biến thành một nồi nước sôi hoàn toàn bất cứ lúc nào.

Nhiều người sợ giải quyết xung đột. Họ cảm thấy bị đe dọa bởi nó, vì họ không thể có được những gì họ muốn nếu bên kia nhận được những gì họ muốn. Ngay cả trong hoàn cảnh tốt nhất, việc giải quyết những cuộc xung đột cũng không hề dễ dàng bởi vì mọi người thường không có kỹ năng quản lý mâu thuẫn. Cuối cùng, mọi người có thể bị tổn thương trong một cuộc xung đột, và trong công việc, họ vẫn phải tiếp tục làm việc hiệu quả cùng nhau mỗi ngày.

Lợi ích của việc giải quyết xung đột

Ngày nay, việc giải quyết các cuộc xung đột tại nơi làm việc ngày càng trở nên quan trọng nhưng đồng thời cũng gặp nhiều chướng ngại hơn. Môi trường làm việc theo từng đội nhóm hay theo từng phòng ban khiến cho các mâu thuẫn giữa các thành viên ngày càng xảy ra nhiều hơn vì mỗi cá nhân đều có những ý kiến riêng của bản thân mình và khó có thể hoà hợp hoàn toàn với các cá nhân khác, tuy nhiên, họ lại bị buộc phải làm việc cùng với nhau.

Nâng cao môi trường làm việc, nơi mà lâu nay sự tin tưởng được trao hoàn toàn cho quản lý, người giải quyết xung đột và đưa ra quyết định, điều này dẫn đến việc các đồng nghiệp bị đẩy vào các cuộc xung đột thường xuyên hơn vì họ phải tự giải quyết các vấn đề. Giải quyết các xung đột cũng:

Giúp cho mọi người lắng nghe và xem xét các ý tưởng khác nhau.

Cho phép mọi người tăng những lựa chọn khác và các khả năng tiềm năng của họ.

Gia tăng sự tham gia hợp tác và có nhiều quyền sở hữu và cam kết với các quyết định và mục tiêu của nhóm hoặc cá nhân.

Mục tiêu của nhân viên hay đội ngũ không phải là để loại trừ xung đột mà là để tìm hiểu làm thế nào để quản lý xung đột có tính xây dựng.

Giờ đây, bạn đã nhận ra việc giải quyết xung đột quan trọng hơn là tìm những lý do tại sao mọi người tránh xung đột. Dưới đây là những lời khuyên để giúp bạn luyện tập một cách ít đáng sợ, ít đe dọa, hiệu quả hơn và giải quyết xung đột thành công với một cá nhân hoặc một đội.

Giải quyết xung đột

Tạo ra một môi trường thuận lợi để giải quyết xung đột thành công. Thiết lập sự riêng tư yên tĩnh hiệu quả nhất để làm việc. Đồng ý trước khi ngồi chung với nhau rằng mục đích của cuộc họp là giải quyết mâu thuẫn. Khi bạn thực hiện thỏa thuận này, tất cả các bên đều được chuẩn bị.

Xác định kết quả bạn muốn xem là kết quả của cuộc thảo luận. Một mối quan hệ làm việc tốt hơn? Một giải pháp tốt hơn cho vấn đề này? Tăng thêm lựa chọn cho các dự án thành công? Sự hiểu biết sâu rộng về nhu cầu và mong muốn của mỗi người? Các giải pháp và kết quả có chiều sâu là không giới hạn nếu bạn là người sáng tạo.

Bắt đầu bằng cách cho phép mỗi bên thể hiện quan điểm của họ. Mục đích của việc trao đổi là để đảm bảo rằng cả hai bên hiểu rõ quan điểm của bên còn lại. Đảm bảo mỗi bên gắn kết ý kiến ​​của họ với dữ kiện hiệu suất thực và các sự việc khác, nếu có thể. Đây không phải là thời điểm để thảo luận; đây là lúc để đặt câu hỏi, làm rõ những quan điểm để hiểu rõ hơn và thực sự lắng nghe quan điểm của người kia.

Đồng ý về sự khác biệt trong quan điểm. Bạn phải đồng ý với nhau để bắt đầu tìm kiếm một giải pháp về vấn đề đó. Thường thì vấn đề chỉ đơn giản là hiểu lầm. Làm rõ thì có thể chấm dứt nhu cầu cho việc giải quyết xung đột. Cố gắng tập trung vào các vấn đề chứ không phải đặc điểm của những người tham gia. Đừng nói với người khác chẳng hạn như, “Bạn luôn luôn …”

Tìm ra và thảo luận các giải pháp tiềm năng và các lựa chọn thay thế. Cố gắng tập trung vào nhu cầu cá nhân và của bên còn lại. Rốt cuộc, nếu một bên thắng, điều đó có nghĩa là bên kia thua. Những người cảm thấy như thể họ đã thua, không phải là những đồng nghiệp hiệu quả.

Họ chứa đựng sự oán giận và thậm chí có thể phá hoại dự án hoặc mối quan hệ của bạn. Hãy đảm bảo rằng bạn đã thảo luận về các khả năng tích cực và tiêu cực của từng đề xuất trước khi bạn từ chối bất kỳ giải pháp được đề xuất. Xây dựng một cuộc thảo luận tích cực và mạnh mẽ cho tất cả các bên.

Thống nhất về một kế hoạch đáp ứng được nhu cầu của tất cả các bên và tổ chức. Đồng ý với các bước tiếp theo nếu cần thiết để làm cho kế hoạch hoạt động. Đồng ý với những gì mỗi người sẽ làm để giải quyết xung đột. Đặt mục tiêu rõ ràng và biết cách dự liệu thành công như thế nào.

Hãy làm những gì bạn đồng ý làm

Việc có nhiều kinh nghiệm hơn trong việc giải quyết xung đột, sẽ giúp bạn giải quyết xung đột dễ dàng hơn. Đó là một kết quả tích cực tại nơi làm việc. Nó sẽ thúc đẩy nhiều tầng ý tưởng, giúp mọi người hoà nhập, giảm thiểu các hành vi tiêu cực và thúc đẩy sự thành công của tất cả mọi người trong việc đặt tất cả sự chú ý của họ vào khách hàng.